تكتسب اللقاءات المهنية قيمتها مما تفتحه من مساحات للحوار بين أصحاب التجارب المختلفة. فقد تحمل تجربة في مؤسسة ناشئة فكرة تستفيد منها مؤسسة كبيرة، وقد يضيء سؤال يطرحه أحد الحضور جانباًغائباً عن النقاش. ومن هنا أنظر إلى اي ملتقى او محاضرة او ورشة او مؤتمر باعتباره فرصة للتعلم المتبادل،ومراجعة الممارسات، وبناء علاقات مهنية تستمر فائدتها بعد انتهاء اللقاء. وما أتمناه أن يغادر كل مشارك ومعه فكرة قابلة للتطبيق، أو سؤال أكثر دقة، أو شراكة تساعده على تطوير واقع العمل في مؤسسته.
وحين نتحدث عن منظومة تدريب مستدامة، فإننا نقصد بناء قدرة مؤسسية متجددة على التعلم والتطبيق والمراجعة. تبدأ هذه القدرة بفهم احتياجات العمل، ثم تحديد المهارات المطلوبة، واختيار أساليب التطوير المناسبة، ومتابعة توظيفها في الممارسة اليومية. وتظهر الاستدامة عندما تستمر هذه الدورة رغم تغير الأشخاص أو تبدل الأولويات. لذلك تحتاج المنظومة إلى
مسؤوليات واضحة، وموارد مناسبة، وقنوات تحفظ المعرفة وتنقلها، وثقافة تمنح الموظف
مساحة للسؤال والتجربة والتحسن. إنها طريقة لإدارة التعلم داخل المؤسسة، تتكامل
فيها القرارات والعمليات والعلاقات الإنسانية.
وتقع على القيادات مسؤولية تحويل هذا التصور إلى واقع. فالقائد يحدد، بسلوكه وقراراته، المكانة الفعلية للتعلم في المؤسسة. عندما يخصص وقتاً لتطوير فريقه، ويسأل عما تعلمه الموظفون، ويتابع محاولاتهم لتطبيق الأفكار، فإنه يمنح التدريب معنى عملياً. وعندما يعترف
بحاجته إلى التعلم ويشارك في تطوير نفسه، يقدم قدوة تعزز الثقة وتفتح باب
المبادرة. أما الاكتفاء بالموافقة على الدورات دون متابعة، فقد يترك فجوة بين
الرسائل المعلنة والممارسات اليومية. ولذلك تبدأ قيادة التعلم من حضور القائد
ومشاركته واستعداده للمراجعة.
تأتي مشاركتي في ملتقى الشرقية للتدريب والتطوير *انطلاقاً من إيماني بأن بناء الإنسان هو البداية لبناء المؤسسات القادرة على الاستمرار والتجدد. فالتدريب في جوهره مسؤولية تجاه المستقبل، وفرصة لإعادة النظر في طريقة تفكيرنا وعملنا وقيادتنا للآخرين. ومن خلال المشاركة في الجلسة الحوارية «دور القيادات في صناعة منظومة تدريب مستدامة»، أتطلع إلى تبادل الرؤى والخبرات حول سؤال يستحق اهتمام كل قائد: كيف نجعل التعلم جزءاً أصيلاً من حياة المؤسسة، وكيف نحول المعرفة المكتسبة إلى أثر في الأداء والسلوك والنتائج؟
وتتمثل الخطوة الأولى في ربط التدريب بالاتجاه الاستراتيجي للمؤسسة. فإذا كانت الأولوية تحسين تجربة المستفيد، وجب تحديد السلوكيات والمهارات التي تحقق ذلك، مثل الإنصات وفهم الاحتياج ومعالجة الشكاوى. وإذا كانت الأولوية تطوير العمليات، فقد تصبح مهارات التحليل والتنسيق وحل المشكلات أكثر إلحاحاً. بهذه الطريقة يصبح اختيار البرامج نتيجة لحاجة واضحة
يمكن وصفها ومتابعتها. ويستطيع القائد عندها أن يشرح لفريقه لماذا يتعلمون، وأين
سيستخدمون ما تعلموه، وكيف يرتبط تطورهم الفردي بالنتائج التي تسعى المؤسسة إلى
تحقيقها خلال المرحلة المقبلة.
ويتطلب تحديد الاحتياج التدريبي إنصاتاً جاداً إلى الموظفين والمستفيدين، وقراءة متأنية للأداء. فقد يكون انخفاض الإنجاز مرتبطاً بنقص المعرفة، لكنه قد ينتج أيضاً عن إجراءات معقدة، أو صلاحيات غير واضحة، أو أدوات غير ملائمة. ولهذا فإن تشخيص المشكلة يسبق تصميم البرنامج. ومن مسؤولية القيادة أن تسأل عن سبب الفجوة قبل اعتماد الحل، وأن تميز بين ما
يعالج بالتدريب وما يحتاج إلى تعديل تنظيمي. هذا الوضوح يحمي وقت الموظفين، ويوجه
الموارد إلى مواضع الحاجة، ويمنح برامج التطوير فرصة أفضل لإحداث أثر فعلي.
وبعد تحديد الاحتياج، يأتي تصميم تجربة تعلم قريبة من واقع العمل. فالموظف يستفيد عندما يستطيع ربط المفاهيم بمواقف يعرفها وتحديات يواجهها. ويمكن أن تشمل التجربة مناقشة حالة واقعية، أومحاكاة موقف مهني، أو تنفيذ مشروع قصير، أو تلقي ملاحظة بناءة من زميل خبير.
ويعتمد اختيار الأسلوب على الهدف وطبيعة المتعلمين والوقت المتاح. وكلما اتضحت
المهمة التي سيؤديها المشارك بعد التعلم، أصبح من الأسهل بناء محتوى مناسب وتجنب
الحشو. فالجودة تتجلى في ملاءمة التجربة، ووضوحها، وقدرتها على دعم التطبيق.
ويمثل انتقال أثر التدريب إلى بيئة العمل اختباراً حقيقياً لجدية المنظومة. فقد يخرج الموظف متحمساً من البرنامج، ثم يعود إلى جدول مزدحم أو مدير لا يمنحه فرصة للتجربة. هنا تبرز ضرورة الاتفاق المسبق على خطة تطبيق بسيطة، تتضمن مهارة محددة، وموقفاً عملياً
لاستخدامها، وموعداً للمراجعة. ويمكن للمدير المباشر أن يقدم دعماً مؤثراً عبر
متابعة قصيرة ومنتظمة، وإزالة العوائق، وتقديم تغذية راجعة واضحة. وبهذا تتصل قاعة
التدريب بميدان العمل، ويصبح التعلم مساراً مستمراً تتعزز فيه المهارة بالممارسة
والتصحيح.
كما تستدعي الاستدامة توسيع مصادر المعرفة داخل المؤسسة. فهناك خبرات ثمينة يحملهاالموظفون، وقد تبقى محصورة في أصحابها ما لم تتوافر آليات لمشاركتها. ويمكن للقيادات دعم جلسات تبادل الخبرات، وبرامج الإرشاد، والتعلم بين الزملاء، وتوثيق الدروس المستفادة من المشروعات. ومن المفيد أن تكون هذه الممارسات بسيطة ومنتظمة، وأن ترتبط بأسئلة العمل الفعلية. فعندما يشرح موظف لزملائه كيف عالج مشكلة متكررة، فإنه يضيف معرفة قابلة للاستخدام. ومع تراكم هذه المساهمات، تنمو ذاكرة مؤسسية تساعد الفرق على البناء على التجارب السابقة.
وفي التعامل مع التقنياتالحديثة، أرى أن نقطة البداية هي السؤال عن القيمة التعليمية المطلوبة. يمكن توظيف أدوات الذكاء الاصطناعي في إعداد أنشطة أولية، أو تنويع الأمثلة، أو دعم التدريب على مواقف افتراضية، مع مراجعة المخرجات والتحقق من ملاءمتها. وتبقى مسؤولية الاختيار والتقييم والإشراف مسؤولية بشرية. كما يستلزم الاستخدام المؤسسي مراعاة سرية
المعلومات وسياسات العمل وقدرة الموظفين على التعامل مع الأدوات. والقرار الجيد
يوازن بين الفائدة المتوقعة وكلفة الاستخدام، ويبدأ بتجربة محدودة لها هدف واضح
قبل التوسع في التطبيق.
ويظل قياس الأثر عنصراً أساسياً في قيادة التدريب. فمن المهم معرفة رأي المشاركين في التجربة، ثم الانتقال إلى أسئلة أعمق: ماذا تعلموا؟ وما الذي تغير في ممارساتهم؟ وهل انعكس ذلك على نتائج العمل؟ ويمكن اختيار مؤشرات مناسبة، مثل زمن إنجاز المعاملة، أو تكرار الأخطاء، أو جودة الاستجابة للمستفيد. وتحتاج القراءة المنصفة إلى نقطة بداية للمقارنة، وفترة
مناسبة للمتابعة، وانتباه للعوامل الأخرى التي تؤثر في النتائج. بهذه المقاربة
يصبح القياس وسيلة للتطوير واتخاذ القرار، ويمنح القيادة صورة أوضح عن جدوى الجهد
المبذول.
ولا تكتمل المنظومة دون مراعاة الإنسان الذي يتعلم. فالموظفون يختلفون في خبراتهم واحتياجاتهم وظروفهم، ويحتاجون إلى فرص عادلة وبيئة تحترم أسئلتهم. ومن مسؤولية القائد أن يوازن بين متطلبات الإنجاز والوقت اللازم للتطوير، وأن يتجنب تحميل الموظف أعباء تعلم لا يجد مساحة لتطبيقها. كما أن التعامل مع الخطأ باعتباره فرصة للفهم والتحسين، ضمن حدود المسؤولية، يشجع على المشاركة الصادقة. وعندما يشعر الفرد بأن تطوره محل اهتمام، يصبح الحوار حول الأداء أكثر انفتاحاً، وتزداد فرص اكتشاف الصعوبات ومعالجتها مبكراً.
ومن القضايا التي تستحق النقاش أيضاً بناء الصف الثاني من القيادات. فاستدامة التدريب ترتبط بقدرة المؤسسة على إعداد من يحملون مسؤولية التطوير مستقبلاً. ويمكن تحقيق ذلك عبر تفويض مدروس، ومهام تتدرج في صعوبتها، وإرشاد مهني، وفرص لقيادة مبادرات صغيرة. ويحتاج هذا المسار إلى معايير واضحة تمنح الفرص بناء على الاستعداد والكفاءة، مع مراجعة
التقدم وتقديم الدعم. فالقيادة تنمو بالممارسة الواعية، وبالقدرة على فهم الآخرين
واتخاذ القرارات وتحمل نتائجها. وكل تجربة تطوير ناجحة ينبغي أن توسع قدرة الفريق
على العمل باستقلالية ومسؤولية.
وتفتح المشاركة في الملتقى مجالاً للتفكير في شراكات تخدم هذه الأهداف. فالتعاون بين المؤسسات والمدربين والجهات الأكاديمية يمكن أن يبدأ بتحديد تحد مشترك، ثم تصميم مبادرة محدودة وتقييم نتائجها. وقد تكون المبادرة تبادل خبرات، أو تطوير محتوى، أو إتاحة فرص تدريب عملي. وتتطلب الشراكة المفيدة وضوح الأدوار والتوقعات وآلية المتابعة. ومن وجهة
نظري، تقاس قيمة التواصل المهني بما ينتج عنه من تعاون قابل للاستمرار، وما يضيفه
إلى جودة العمل وقدرات الناس. لذلك أطمح إلى حوار يربط الأفكار بخطوات عملية،
ويحول التعارف إلى فرص للتعلم المشترك.
إن مشاركتي في ملتقى الشرقية للتدريب والتطوير تحمل رسالة أؤمن بها: مستقبل المؤسسات يبدأ من القرارات التي تتخذها قياداتها اليوم تجاه الإنسان. فكل فرصة تعلم مدروسة، وكل متابعة جادة، وكل مساحة تمنح للتجربة، تسهم في بناء قدرة أكثر رسوخاً على مواجهة التحديات. وأتطلع من هذه الجلسة الحوارية إلى تأكيد مسؤوليتنا المشتركة عن صناعة بيئات يتجدد فيها التعلم ويظهر أثره في الممارسة. فالقيادة التي تستثمر في عقول أفرادها، وتحترم
إمكاناتهم، وتساعدهم على النمو، تضع أساساً لمؤسسة تتقدم بثقة، وتصنع من المعرفة
عملاً، ومن العمل قيمة تستمر.
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
* ملتقى_الشرقية_للتدريب_والتطوير عقد في اللملكة العربية السعودية خلال الفترة 18ـ 19سبتمبر 2026 بمشاركة أكثر من (250 )خبيرًا وصانع قرار، إصدار عشرة توصيات ركزت على تحويل التدريب إلى استثمار قابل للقياس، وربط البرامج بالأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء وقياس أثرها الفعلي.
